El efecto Pigmalión; Pelicula “My fair lady”

Efecto Pigmalión, también conocido (o relacionado) como efecto Halo o la profecía autocumplida, mil veces mejor que yo. O se que tomaros esta entrada como aperitivo, seguramente.
Quien más, quien menos puede intuirlo o haber oído hablar de ello. Robert Merton calificó con tal nombre las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y las creencias que tenemos de la misma. Si creemos que esa persona va a triunfar, triunfará. Y también funciona a la inversa, como condicionante negativo. Es impresionante el experimento Rosenthal, que podéis leer en los links que os dejo más abajo.
Mi opinión, basada en la experiencia, es que sin magnificarlo, sin creer que se pude convertir en la única variable que condiciona el devenir de alguien, si que suele influir poderosamente. Y por ello, los responsables de equipos, aquellos que tienen gente a su cargo, deben de ser conscientes de su existencia y de las posibilidades que ofrece.
Se pueden dar cuatro circunstancias:

  1. Creer en un hecho. (X es un excelente profesional)
  1. Tener la expectativa de que se va cumplir (X va a demostrar que es un excelente profesional).
  1. Reforzar la conducta de dicha persona conforme a dichas expectativa (voy a tratar a X como un excelente profesional)
  1. Establecer un vínculo de dependencia entre ambas personas, más allá de una linea jerárquica en el organigrama.

A estas alturas, deberíamos darnos cuenta de que se trata de una poderosa arma para explotar las posibilidades de nuestra gente más allá de los limites aparentes. Pero su utilidad no acaba aquí. Conocer de su fuerza, nos servirá para estar alerta ante posibles deslumbramientos , positivos o negativos, sin base fáctica alguna. Es un fenómeno habitual, por ejemplo, en las en trevistas de trabajo, donde es posible que el entrevistador se vea afectado por el mencionado Halo que percibe en el entrevistado. A partir de ese momento, todo se interpretará de una determinada manera, con un determinado sesgo.
PD: Os dejo con un fragmento de My Fair Lady, el ejemplo hecho cine del Efecto Pigmalion.

http://www.youtube.com/watch?v=r4QJOnBCiOs

 

 

 

Lectura: “Quien se ha llevado mi queso”

*Información del libro en sí.
Título: ¿Quién se ha llevado mi queso?
Autor: Spencer Johnson, M.D.
Editorial: Empresa Activa.
Año de publicación: En 1998 por Spencer Johnson y en 2000 por Ediciones Urano S.A
Número de páginas: 106 páginas

*Biografía del autor.
Spencer Johnson
Doctor en Medicina y licenciado en Psicología. Por más de dos décadas, Spencer Johnson ha sido fuente de superación y cambio para millones de personas en todo el mundo.
La clave de su enorme éxito ha consistido en transmitir sabiduría por medio de relatos sencillos que hablan directamente al corazón y al alma.
Todas sus obras contiene enseñanzas que han ayudado a millones de lectores a vivir más felices y enfrentarse a los problemas con menos estres.
Algunos de sus libros son ya auténticos clásicos, como el famoso manual de dirección empresarial El ejecutivo al minuto, escrito en colaboración con Kenneth Blanchard.
Entre otros, ha publicado:
El presente.
Qui s’ha endut el meu formatge?: Per nens si o no: Guía práctica para tomar mejores decisiones.
El profesor al minuto.
Mi minuto esencial.


*Resumen del libro en sí.
El resumen del libro lo he querido hacer en dos partes para, así, poder entender mejor el contenido de la narración.
Desde mi puno de vista, el libro se divide en dos partes que se ven claramente.
-La narración.
-La reunión de los amigos.
De esta última, cabe destacar que, son un grupo de amigos que no se ven desde el instituto y comienzan a contar lo que les ha pasado en su vida profesional.
Uno de ellos cuenta la narración, que resumirés más adelante y, una vez terminada ésta, cada uno ecplica lo que hace pensar la historia y como, gracias a ella, pueden cambiar las cosas.

*Resumen de la narración.
Situación: Un laberinto con depósitos en los que puede haber queso.
Personajes: Dos ratones (Fisgón y Escurridizo) y dos liliputienses (Hem y Haw)
Resumen: 
Esta anrración trata de un laberinto, en el que viven dos ratones y dos liliputienses.
Para sobrevivir tiene que encontrar el queso que está por todo el laberinto.
Un día, llegan al depósito Q, que está repleto de queso y abusan de él hasta que un día se acaba.
respecto a este cambio, los ratones, astutos, vuelven a buscar queso por todo el laberinto, mientras que los liliputienses están a la espera de que aparezca queso nuevo, porque no aceptan el cambio. Con el tiempo, se van debilitando y aunque Hem no quiere irse, Haw lleva un tiempo pensando en cambiar y así lo hace. Sale en busca de un nuevo depósito repleto de queso.
A lo largo de toda la narración, Haw, va escribiendo frases que él ha pensado por todas las paredes del laberinto.
Mientras, los ratones ya han encontado otro depósito lleno que, con el tiempo también encuentra Haw.
Esta historia sirve para pensar como tratar la vida tanto profesional o laboral como social. Aunque en el laberinto (la vida) haya obstáculos, no hay que ser como Hem que espera que, la situación, se arregle por sí sola, sino que hay que adaptarse al cambio y buscar soluciones.

*Opinión Personal
Tras la lectura de este libro, me ha hecho pensar y recapacitar muchas cosas que, de normal, no habría hecho.
Nada más comenzar la lectura de la narración, me dí cuenta que las descripciones de los personajes expuestas al principio, son cada vez más coherentes.
Durante la lectura, pensé que, la mejor manera de entender el contenido, sería ponerme en situación y, llegué a la conclusión que, en un principio, sería como el liliputiense Hem que se niega a ver el cambio, pero, con el paso del tiempo, sería como el liliputiense Haw que aprendería a adaptarme al cambio.
Ante un cambio en una situación de la vida cotidiana, cada persona reacciona de una manera diferente.
Para poder entender mejor el contenido, decidí hacer el resumen por separado para, así, explicar mejor el contenido.
En conclusión, para mí el libro ha sido de gran ayuda ya que, tal y como dice su título (“Como adaptarnos a un mundo en constante cambio”), me ha hevho ver la vida desde otro punto de vista.

“Kaizen”, la filosofía de mejora continua, tambien conocido como El milagro japonés (II)

Siguiendo el publicado ayer, hoy hablaremos de otro concepto arraigado en Japón dirigido a la mejora de la productividad. Se trata del Kaizen, una forma de gestionar las organizaciones que requiere la implicación de toda la organización, desde la base hasta la dirección.

La traducción más común que se utiliza para definir de esta palabra es “mejora continua” o “gradual” y tiene mucha relación con los ciclos de calidad que tradicionalmente han propulsado a las empresas japonesas hacia el éxito.
Pese a parecer una filosofía moderna lo cierto es que se trata de un pensamiento muy arraigado en Japón que dicta que cada día se debe mejorar en algo, sea lo que sea. La mejora debe estar ahí y producirse de manera constante.
Aplicado a una empresa supone mejorar la eficiencia de los procesos aunque sea de manera básica, sin buscar grandes cambios pues estos llegarán y se implantarán de manera gradual.

La filosofía Kaizen se unió a los procesos de calidad y racionalización del trabajo durante la ocupación americana en los años 50. En 1954, tras la realización de unos seminarios sobre calidad dados por Joseph M. Juran y la visita años antes de Deming, se utilizaron los conceptos aportados por los americanos para reconstruir su industria, destruida en la segunda guerra mundial. Los términos fueron implantados bajo la denominación “Administración Kaizen”. Desde entonces se puede hablar de un proceso de calidad Kaizen que se extiende hasta los controles de calidad total o TQM.
Las empresas que utilizan el sistema BASOIG cuentan con un personal involucrado con los objetivos organizacionales que, mediante la filosofía Kaizen, se preocupan por llevar las mejoras a su puesto de trabajo. El que graba datos, por ejemplo, buscará maneras más eficientes de hacerlo y no solo se preocupará de hacerlo de forma mecánica. Se basa en algunos principios como son:

  1. Disciplina
  2. Círculos de calidad
  3. Eliminación del desperdicio
  4. Sistema de sugerencias
  5. Seiketsu (limpieza)
  1. Seiton y Seiri (orden)

Mediante la acción local de cada trabajador y responsable se alcanzan mejoras cuantiosas para la organización cuando se estudia de forma global. Algunos de estos cambios pueden resultar fundamentales para ser competitivos y mejorar los resultados económicos mediante la reducción de costes. Kaoru Ishikawa (que entre otras cosas opinaba que la educación era la raíz de la calidad) fue uno de los grandes impulsores de los sistemas de calidad en Japón que terminaron siendo un referente incluso para la economía americana que le dio origen.
Por ejemplo, Deming introdujo su ciclo de mejoramiento continuo que fue aceptado y evolucionado en Japón mediante el PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar). Realmente lo que hicieron fue coger un término destinado a las empresas y lo aplicaron a la organización de todo un país para ser utilizada bajo cualquier circunstancia.
Actualmente en nuestra sociedad nos referimos al Kaizen como una técnica de gestión de cambios que requiere disciplina y compromiso a largo plazo por parte de los empleados por lo que no siempre es un sistema fácil de implantar. Incluso nos referimos a este término como acciones puntuales a corto plazo cuando la filosofía en sí es permanente y gradual.
“Un viaje de mil kilómetros comienza con un solo paso.” Lao Tzu
En pequeñas organizaciones como pueden ser las pymes puede ser más sencillo lograr personas implicadas con la empresa aunque sea por los efectos de la propia dimensión de la organización. Se ha aplicado en éxito en muchas empresas asentadas en España como son Celestica, Bosque Verde y el Grupo de viajes Gheisa tal y como podemos leer en esta fuente. Su aplicación es perfectamente posible en pymes siendo su mayor dificultad la propia cultura y mentalidad española, que requiere de un esfuerzo extra por parte del empresario y los trabajadores.
En un proyecto real el método Kaizen podría lograr reducir los tiempos ociosos de la maquinaria, acortando los procesos productivos y sus costos así como logrando el aprovechamiento máximo del espacio para aumentar la utilidad del mismo.
Otro ejemplo de lo que supone esta filosofía japonesa respecto a la cultura española, y que por tanto marca una importante diferencia productiva, es que los problemas no se gestionan como “culpa de…” sino como “warusa-kagen“, es decir, no son errores sino cosas que no funcionan del todo bien. Este matiz resulta ser una gran diferencia pues no se busca al culpable sino que se agradece encontrar aquello que ahora podrá ser mejorado.
De ahí nació el Diagrama de Ishikawa destinado a buscar los factores de los problemas a solucionar y la aplicación de análisis Pareto para clasificarlos y hallar soluciones. Se promueve la comunicación interna para que sean los empleados, culpables o no, los que expongan los problemas para que puedan ser resueltos. Sin castigo, se agradece la ayuda prestada con lo que se mejora esta comunicación y la resolución de problemas.
¿Notáis alguna diferencia con nuestras empresas? Recuerdo que con esto lo único que pretendo es que reflexionemos sobre los porqués de nuestra competitividad respecto a otros países del mundo, en este caso Japón. Igual que hablo de estas herramientas os puedo asegurar que hay muchas cosas de la sociedad japonesa que no me convencen nada, pero eso queda fuera del debate. Del Kaizen estoy seguro que podemos extraer cosas interesantes.

“BASOIG” como la base del crecimiento empresarial, tambien conocido como El milagro japonés (I)

El crecimiento imparable que Japón experimentó a partir de los años 70 ha sido la diana de muchos estudios. ¿Qué tenían ellos que no teníamos el resto? ¿Cómo aumentaron la productividad y los beneficios sin despedir a miles de trabajadores o vivir grandes revueltas sociales? No es de extrañar que en aquella época se hicieran muchas preguntas pero hoy también nos las deberíamos hacer pues el “milagro” japonés persiste como ejemplo. Todo comenzó muchos años antes mediante su cultura y filosofía particular.
Sin mirar más allá de nuestras fronteras las respuestas de este post se pueden interpretar como una mirada hacia nuestros errores pues ¿quien no se ha preguntado por qué somos tan poco productivos en España? Hoy vamos a fijarnos en el Balance Social Integrado de Gestión aunque esta semana veremos más conceptos de los que espero puedan sacar algunas conclusiones y quizás algunas ideas aplicables a nuestra sociedad.
Al abordar la cuestión desde España muchos serán los que tienen la visión de que Japón logró aumentar su productividad contra los derechos y libertades de los trabajadores. Tenemos la visión del trabajo esclavo, sin horarios… En nuestro país sería un escándalo, pensamos, pero debemos profundizar un poco para entender cómo se sustenta dicho sistema y así alimentarnos de lo que nos pueda resultar útil. Nosotros no salimos de una guerra mundial y de sufrir dos bombas atómicas pero nuestra economía necesita un cambio y ejemplos como los de este país pueden inspirar soluciones para nuestras empresas y economía en general.

De la economía japonesa se suele tener un concepto equivocado (me sorprendo cuando hablo con algunas personas) y nos resistimos a estudiar en profundidad el proceso que experimentaron las empresas de ese país. De entrada hay que decir que el desarrollo japonés no tiene nada que ver con el chino y que no son para nada equiparables. Espero que os resulte interesante y útil pues, aunque tengamos muchas cosas buenas, tenemos bastante que aprender de otras sociedades.
El BASOIG supone una manera de utilizar el Balance Social para unificar las piezas de la empresa. Para Francisco Parra Luna existen unos principios organizacionales implantados en Japón con este método que podríamos aplicar en nuestras empresas. Los resumo en 3:

  1.  La presentación de resultados económicos realizados con honestidad y dirigidos hacia sus empleados y al exterior. Transparencia de la contabilidad.
  2. Con el primer punto logramos facilitar el segundo que es la confianza mutua entre empresario y trabajador. La transparencia contable más la transparencia en las decisiones son un buen comienzo para esto. Ambas partes saben que trabajan en pro de un mismo fin: “el beneficio” y este repercute en ambos. Es una manera de hacer que la empresa sea vista por el empleado como “su empresa”… ¿no te esfuerzas más cuando la empresa es tuya? Para lograrlo contamos con el siguiente punto.
  1. Participación en la gestión empresarial de todos los integrantes de la misma. El debate de las decisiones tomadas en las empresas japonesas es ejemplar pues pasa por todos los departamentos de la empresa antes de ser aprobada. Esto ralentiza las mismas pero magnifica sus resultados de forma impresionante.  La mejora de la productividad se logra mediante la cooperación y la consulta entre empleados y dirección así como mediante la creación de un ambiente propicio para la creación de conocimientos y su intercambio. (Aquí entra el concepto “Ba” del que hablaré en una entrada independiente)

Todo esto sirve de pegamento entre la psique del trabajador y la empresa. Si además participa de los resultados de la empresa ya no nos parece tan misterioso el poco absentismo que se experimenta en ese país. Los resultados se observan,entre otras cosas, en un aumento de una serie de puntos:

  1. Productividad y rentabilidad
  2. Cooperación
  3. Confianza
  4. Comunicación
  5. Ahorro general
  6. Calidad de productos y procesos

Entre los efectos positivos que se han estudiado se recogen otra serie de indicadores que han disminuido gracias a la utilización del método del Balance Social Integrado. Los factores que considero más importantes y representativos son los siguientes:

  1. Conflictividad laboral
  2. Accidentes laborales
  3. Absentismo
  4. Huelgas o paros
  5. Rotación

Este éxito facilita la toma de otro tipo de medidas que empujarán aún más a las empresas  aunque a esta altura seguramente algún lector pensará que estoy hablando de ciencia ficción. Nada más lejos de la realidad aunque sí alejado de la cultura y mentalidad empresarial española.
Lo cierto es que la aplicación de los balances sociales como pieza unificadora y promotora de la productividad ha demostrado su efectividad en el país nipón pero sería difícil de exportar a nuestra economía sin una cultura “kaisen” (de mejora continua) de la que hablaremos mañana. Esta economía no vive sus mejores momentos pero de ella han surgido interesantes herramientas e ideas que no deberían acabar en el olvido.

El océano azul del Cirque du Soleil



Conforme a la tesis del océano azul las empresas afrontan dos tipos de mercados posibles: los océanos rojos y los océanos azules. Siendo los primeros, los mercados e industrias existentes y consolidados y, por tanto, con grandes barreras de entrada. Los océanos azules son los contrarios, nuevas ideas y planteamientos de negocio que permitan soslayar las barreras de entrada a la industria.
Otro elemento determinante del océano azul es la necesidad de cooperar con la competencia (es decir, la coopetencia) apartando la competencia destructiva entre empresas y, de esta manera, junto al desarrollo de la innovación generar valor que permita ampliar los horizontes comerciales de la organización.

Una estrategia océano rojo se puede definir como una estrategia agresiva, ya que la empresa lucha por competir en el espacio existente. La competencia es un elemento relevante de la estrategia al acceder al mercado retando a la competencia y explotando la demanda existente en el mercado. Por tanto, este planteamiento exige que la empresa deba elegir entre la disyuntiva de coste o valor. La competencia en el mercado se torna sangrienta por lo que el océano se tiñe de rojo.
La estrategia océano azul es la antítesis, la empresa accede al mercado generando un nuevo espacio de mercado y creando, por tanto, nueva demanda. La competencia pasa a ser un elemento secundario de la estrategia, al no competir por la misma demanda, y no se basa en la elección de valor o coste.
Los océanos azules, por tanto, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. La mayoría de los océanos azules surgen de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes.
Los autores de esta estrategia utilizan como paradigma de esta estrategia Cirque du Soleil. La estrategia del Circo del Sol, consiste en la fusión de elementos característicos del circo, las carpas, los acróbatas, los payasos, con elementos distintivos del teatro, un argumento, la inclusión de la danza y música específica para la representación. En otras palabras la sofisticación del teatro.
De esta manera han conseguido hacer un espectáculo adecuado para el público infantil, por la diversión, y el público adulto por las referencias teatrales del propio espectáculo. El Circo del Sol no sólo ha ampliado los horizontes de la demanda, además, ha conseguido eliminar el principal riesgo de los circos tradicionales, es decir, reducir los elevados gastos de explotación al eliminar las grandes estrellas del elenco de artistas.
Este ejemplos muestra la relevancia de la creatividad en el proceso innovador. Y que innovación no significa desarrollos tecnológicos vanguardistas. Quien pueda hacerlo, enhorabuena, para el resto, la inmensa mayoría, es mucho más fiable plantearse qué innovación puede aportar de la observación de lo cotidiano para crear su océano azul y para ello, lo mejor es seguir los siguientes cuatro principios.
Video | You Tube

Los cambios, un video de como afrontarlos.

Muchas veces nos cuesta asumir los cambios, nos cuesta salir de la rutina de la zona de confianza y por eso siempre ponemos “peros”, buscamos excusas, reparos, y pocas veces lo vemos por la parte positiva. Todo esto hasta que vamos salvando la barreras.

Todo hemos oído alguna vez eso “a mi lo de la informática, no va conmigo”, estos cacharros modernos….. a mi no me cogen en esto. Pues en el video nos queda claro que estas barrera y que los cambios siempre han sido así.

No necesitamos el correo electrónico siempre abierto


Seguro que llegáis después del largo puente y lo primero que habéis hecho nada más iniciar el ordenador es abrir el correo electrónico. Lo primero es ver si tenemos algo urgente, revisar los correos pendientes y dejar la bandeja de entrada limpia. Ahora ya podemos empezar a trabajar, y sin embargo seguimos con Outlook o la pestaña de correo en el navegador, cuando lo cierto es que no necesitamos el correo electrónico siempre abierto.
Lo mismo que hemos hecho nosotros, esa misma rutina, la siguen en otras empresas por lo que a poco de empezar a trabajar una empresa con la que colaboramos, un cliente, alguien de nuestra organización nos envía un correo. Puede que sea importante, puede que sea una foto de sus vacaciones, da igual. El caso es que hemos visto que tenemos nuevo correo e inmediatamente dejamos la tarea que nos ocupa y vamos a echar un vistazo. No sea que vaya a ser importante.
A poco que nos hayamos distraído ya hemos perdido el hilo de la tarea que nos ocupaba, la concentración y tenemos que volver a centrarnos. Tiempo perdido en definitiva por un correo recibido. Y esto es mucho peor si tenemos un sistema de notificaciones, que nos avise si hemos recibido un nuevo correo electrónico, un nuevo mensaje, etc.
Tenemos que hacernos la siguiente pregunta, ¿cuántos correos al día recibimos que requieren respuesta inmediata? Porque si realmente fuera muy urgente no utilizarían un medio de comunicación asíncrono. Mucho mejor una llamada de teléfono que contestaré y así se aseguran de que estoy al tanto del problema. Porque cuando es urgente es por un problema, raro será que te llamen para decirte que han cerrado un contrato.
Si no queremos distraernos lo mejor es cerrar el correo electrónico. Lo abrimos cada cierto tiempo, dependiendo de la cantidad de correo que recibamos cada día o si por ejemplo utilizamos la técnica del pomodoro , podemos utilizar los cinco minutos de descanso de la tarea principal para gestionarlo.
De esta manera podemos gestionar el correo u organizarlo en bloques de veinticinco minutos. Cinco minutos son suficientes para contestar alguno, separar los importantes de los accesorios y si tenemos algo urgente podemos realizar una pausa, ahora sí, justificada en la tarea que estamos realizando en este preciso momento.