No perdamos el foco, lo importante es el producto no la presentación

No perdamos el foco, lo importante es el producto no la presentación
Muchas veces hemos oído hablar de la cultura de PowerPoint y de la forma de presentar a la que nos acostumbra este popular programa informático. Pero el problema no es la herramienta que utilizamos sino cómo lo hacemos. He visto presentaciones magníficas creadas con PowerPoint y otras desastrosas. Por eso conviene no perder el foco, lo importante es el producto no la presentación.

De nada nos servirá tener a nuestra disposición de la misma herramienta con la que Steve Jobs creaba sus presentaciones si luego resulta que no sabemos utilizarla. Cometemos errores básicos que tienen que ver con el mal uso de las herramientas que tenemos a nuestra disposición para realizar las presentaciones.

 

Tres errores comunes con las herramientas en las presentaciones

Entre los principales errores que podemos cometer con las herramientas de presentación están los siguientes:

 

  • Errores de lenguaje: Son aquellos que tienen que ver con el lenguaje que nos permite la herramienta. La presentación es visual, por lo que debemos cuidar este aspecto. No abusar del texto ni de las viñetas. En todo caso si lo ponemos en tamaño grande y que sea bien legible. Aquí también podríamos hablar de las fuentes a utilizar en las presentaciones.
  • Errores de calidad: No hay nada peor que tener imágenes de mala calidad, pero también utilizar las imágenes predeterminadas de la herramienta de turno. Lo mismo podríamos decir del caso de los gráficos, muchas veces pensados para verse en pantallas de ordenador y que resultan difíciles de seguir en una diapositiva, sobre todo si son complejos.
  • Mírame se utilizar PowerPoint y para demostrarlo voy a usar todos sus recursos. Cada diapositiva una transición distinta, un efecto distinto, algo que sorprenda. De esta forma tenemos a la audiencia más pendiente de por donde va a aparecer la próxima diapositiva que de lo que estamos presentando. No es un error exclusivo de PowerPoint, ocurre con otras herramientas como Prezzi, Keynote, etc…

 

Sencillez y foco en el producto

Aprovecha tu tiempo
Lo más importante para mi es tener claro que queremos mostrar y el tempo en el que queremos hacerlo:

 

  • Mejor abreviar que soltarlo todo deprisa y corriendo. De nada sirve haber creado una presentación con 500 diapositivas si sólo tenemos 5 minutos. Mejor condensar el mensaje al tiempo que tenemos, por eso no suele ser buena idea reutilizar las presentaciones.
  • Una idea, una diapositiva y aquí si queremos podemos aplicar sobre la misma distintos elementos que vayan apareciendo de modo secuencial. De esta forma vamos desarrollando la idea.
  • Siempre pensando en el producto que presentamos que es lo que tratamos de vender, de enseñar o compartir. La persona que salga de la presentación tiene que quedarle fijado en la memoria que ha estado viendo. Por eso ideas sencillas y enfocadas hacia el propio producto.

Realizar una buena presentación no es un trabajo fácil. Requiere mucha práctica yno depende tanto de la herramienta que utilizamos como del orador. Si tenemos cualquier duda, lo mejor es buscar siempre la máxima sencillez resaltando siempre las ideas básicas

Lectura: CONVIERTA PROBLEMAS EN SOLUCIONES INTELIGENTES

CONVIERTA PROBLEMAS EN SOLUCIONES INTELIGENTES

  • •Se encuentra usted en un ejercicio que le ayudará en el desarrollo de esta competencia.

  • •Se trata de ejercicios de fácil realización.

TIPO DE ACCIÓN: Autodesarrollo. Libro

LIBRO: “Convierta Problemas en Soluciones Inteligentes

Esta obra muestra como plantear correctamente, ampliar las opciones posibles, resolver verdaderos problemas e implementar las soluciones apropiadas.

Ian Mitroff

Ed. Díaz de Santos. Pág. 200. ISBN 84-8088-444-4. Año 2000

Se trata de un libro de gran utilidad para directivos y para todos aquel que quiera potenciar sus habilidades directivas relacionadas con la resolución de problemas.

Recomendable.

ebook pulsa aqui.

Inglés: Ian I. Mitroff. Publisher: Gestion 2000. Edition: Paperback; 2000.

Lluvia de ideas en el entorno 2.0

Tanto a la hora de tomar decisiones como resolver problemas una pieza clave es la de compartir experiencias e intercambiar opiniones es la mejor forma de encontrar ideas ingeniosas y generar proyectos con potencial de futuro. A esta fórmula se la ha bautizado con un término que comienza a escucharse en ámbitos empresariales y profesionales:el crowdsourcing.
En resumidas cuentas, se trata de aplicar el concepto de la lluvia de ideas: reunir a un grupo de personas que comiencen a dar rienda suelta a la imaginación y a proponer retos, sugerir estrategias, etc. En el mundo de los negocios y en entornos laborales, esta es una excelente forma de mejorar nuestra actividad, aumentar la rentabilidad y la productividad de las compañías y su funcionamiento es muy sencillo.
Reúne a un equipo de personas que se consideren “expertas” en determinado tema o ítem del que se quiere tratar, que tengan experiencia y formación relativa a la idea sobre la que se quiere trabajar. También invita a participar a otros compañeros “ajenos” a ello, para que puedan dar la visión externa tanto de la realidad del negocio como de las propuestas que se vayan sucediendo.
A continuación, damos por abierto el debate. Deberíamos contar con una o dos personas que sirvan de oyentes y que tomen nota de todo lo que se vaya hablando. Además, deben incidir en aquellas ideas que nos llamen especialmente la atención. En este caso es recomendable que sea el mismo empresario o miembros del equipo directivo de la compañía, también jefes del departamento implicado en ello, los que participen activamente. Nadie mejor que ellos sabrá por dónde pueden ir las mejores propuestas.
Tras esta sesión –podrían ser varias, según las necesidades y productividad de cada una de ellas– llega la hora del análisis. ¡Seguro que encuentras más de una propuesta que puede ser de utilidad para tu negocio! Como podrás comprobar, esta “colaboración masiva” te ayudará a generar propuestas y soluciones

Resumiendo resolución de conflictos con rutinas y métodos.

“Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Nos atascamos en rutinas defensivas que aíslan nuestros modelos mentales de todo examen, y en consecuencia desarrollamos una competencia no cualificada” – Chris Argyris

Por qué no llevamos a la práctica nuevos enfoques que han demostrado que generan mejores resultados

Cada vez comprobamos más lo que cuesta llevar a la práctica las mejores ideas. Muchos ensayos demuestran que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero este enfoque generalmente no puede llevarse a la práctica.

¿Qué es lo que lo impide?

Estamos convencidos de que son los modelos mentales en uso, las imágenes internas muy arraigadas en la organización que limitan el pensamiento y la actuación.

Casi todos los casos que hemos experimentado nos demuestran lo mismo. No es la falta de recursos ni la falta de motivación ni siquiera una falta de comprensión sintética lo que impide que las mejores ideas y nuevos enfoques se lleven a la práctica.

La dinámica de los modelos mentales en el trabajo de equipo

Nuestros modelos mentales no solo nos influyen en nuestra percepción sino también en nuestra actuación.

Los modelos mentales son activos, moldean nuestros actos y nuestra conducta. Su influencia no es debida a que sean adecuados o erróneos.

Siempre son simplificaciones.

Su dinámica es debida a que existen por debajo del nivel consciente.

No es fácil detectar, identificar los modelos mentales en uso como ha demostrado Chris Argyris durante muchos años en la Universidad de Harvard. Para conseguirlo son muy útiles las aptitudes de reflexión e indagación cuyo aprendizaje ha desarrollado junto con los especialistas en Ciencia de la Acción. La aplicación y práctica de este aprendizaje es precisamente el que hemos incorporado en nuestro sistema.

Para el aprendizaje de aptitudes nuevas.

Si los modelos mentales nos dificultan el aprendizaje manteniendo a organizaciones, equipos y personas en prácticas anticuadas e inadecuadas a nuevos enfoques…. Por qué no pueden también acelerarlo….

Muchas organizaciones ya lo han conseguido. Una de las primeras fue Royal Dutch/Shell con su célebre planificación por escenarios.

También los utilizamos nosotros mediante el coaching con las aptitudes de indagación y reflexión para el desarrollo del aprendizaje de aptitudes nuevas.

Para la implementación de innovaciones en el equipo y en la organización: institucionales.

Si, también para la implementación de innovaciones institucionales.

Hemos llegado a la conclusión que el éxito, en el largo plazo depende del proceso mediante el cual las personas y los equipos transforman sus modelos mentales.

Para ello consideramos la planificación como aceleración del aprendizaje más que como la elaboración de planes perfectos.

Como que es muy difícil ver los modelos mentales en uso, mucho más proyectados en la acción y en futuro, la ayuda del coaching comprometido con la verdad puede ser de gran ayuda.

Y, muy importante: también para la resolución de conflictos y disolución de rutinas defensivas.

Las rutinas son hábitos mentales que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando exponemos nuestros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional.

Dice Argyris: “Una vez que la organización se infecta también se vuelve portadora. Los equipos son micromundos de las organizaciones. Es normal que las rutinas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje colectivo. Pero las rutinas defensivas se pueden transformar en un aliado para construir un equipo que aprenda”.

Integración de la perspectiva sintética con los modelos mentales.

Tanto las personas como la organización que aprende toman decisiones críticas basadas en la comprensión compartida de interpelaciones y patrones de cambio.

La integración de la perspectiva sintética con los modelos mentales no consiste solamente en la transformación y perfeccionamiento de éstos sino en la modificación de la manera de pensar.

Las personas y organizaciones que aprenden pasan de pensar en la dominación de los hechos a reconocer los patrones de cambio de largo plazo y las estructuras que los generan.

Cómo afrontar las rutinas defensivas y los conflictos de un equipo para transformarlos en productivos

En otros artículos, en mi libro y sobre todo en Masters y Cursos insisto en la importancia de las rutinas. Ahora vamos a trabajar con ellas.

Hemos dicho que las rutinas son hábitos mentales que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando exponemos nuestros pensamientos y que se transforman en habituales. El coaching de equipos es muy útil para resolverlas y hasta transformarlas en productivas.

Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar las rutinas defensivas, no por su ausencia.

Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga la verdad exterior sino también la del interior del equipo, incluso las estrategias con que las ocultamos.

Cuando, mediante el coaching, abrimos las rutinas defensivas liberamos una energía que nos permite construir comprensión compartida y avanzar hacía el objetivo de todos los miembros del equipo.

Aunque hay brillantes managers que no lo saben los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos, como decíamos antes, ni por su amistad. Los equipos que llamamos de “superficie tranquila” normalmente son mediocres.

Una de las experiencias del equipo que aprende es el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas se vuelve creativo. Es crucial para descubrir nuevas soluciones que ninguna persona puede hallar por su cuenta. El conflicto forma parte del flujo del aprendizaje de equipo. Esto también lo vemos para sostener la visión compartida, especialmente a lo largo del tiempo y mucho más con la incorporación o substitución de miembros.

La diferencia entre los buenos equipos y los equipos mediocres consiste en la manera de afrontar el conflicto y las rutinas defensivas que le rodean o que producen.

Aprender a afrontar esta brecha es uno de los principales desafíos del coaching de equipos.

Esta brecha se produce por la necesidad de aprender. Es lo que el propio Argyris llama “brecha de aprendizaje”. Es la diferencia entre lo que se sabe y lo que se necesita saber.

He experimentado en mis talleres y coaching real de equipos que la aplicación del Arquetipo del desplazamiento de la carga -puede verse su estructura y estudiar este arquetipo en www.coachinglab.org/herramientas tema Arquetipos Sistemicos- ayuda mucho a entender cómo afrontar esta brecha.

Todo cambio, SÍNTOMA, produce la necesidad de aprendizaje. Al principio puede ser una amenaza que genera rutinas defensivas. Estas nos llevan a la SOLUCIÖN SINTOMÁTICA, reducen la necesidad percibida de aprendizaje. Eliminan la brecha, pero no consiguen aprender.

La SOLUCIÓN FUNDAMENTAL la conseguimos con el efecto lateral del Coaching reflexivo.

La reflexión y la indagación conducen a una nueva comprensión y también una nueva conducta. En este proceso casi siempre hay demoras que determinan la duración del Coaching.

Así se reduce la brecha de aprendizaje, se disuelven las rutinas y se resuelven los conflictos para transformarlos, casi siempre, en creativos.

Formas de tomar decisiones más inteligentes.

En un mundo donde siempre tenemos que tomar decisiones, no es fácil tomar la decisión correcta ya que los términos de las decisiones no siempre están claras y raras veces uno tiene disponible toda la información necesaria para tomar la decisión más acertada. No obstante, incluso cuando la decisión que se tiene que tomar es relativamente fácil, nuestras mentes lo complican, según un Estudio de Rom Schrift, de la escuela de negocios, Wharton, y de Oded Netzer y Ran Kivetz de la universidad de Columbia.
Que tenemos que tomar muchas decisiones en el mundo de los negocios está claro, el problema es que estas toman energía mental, generan estrés, consumen tiempo e, incluso, estos impactos pueden llevarnos a tomar las decisiones equivocadas, incluso cuando la decisión es relativamente simple. Nos resaltan tres formas de cómo nuestras mentes pueden complicar decisiones, que, en principio, deben ser relativamente fáciles, y que explican en el artículo vinculado:

  1. Haciendo decisiones sin importancia parecer más importantes.
  2. Haciendo dos alternativas parecer similares, cuando realmente no lo son.
  3. Cambiando nuestras preferencias durante el proceso, complicando la toma de decisión.

Para ayudarnos, dicen que es recomendable escribir nuestras preferencias y nuestros objetivos desde el principio para así poder quedarnos anclados en lo que realmente buscamos. También nos aconsejan tener a alguien con quién se pueda hablar sobre la decisión, antes y durante el proceso, alguien que no estará sufriendo los cambios mentales que podemos sufrir en pleno trabajo.
No quiere decir que no se pueden cambiar los objetivos y las preferencias, lo importante es que no sean cambios relacionados con las presiones emocionales que uno sufre durante las presiones causadas durante el proceso de toma de decisión.

El brainstorming para tomar decisiones y solucionar problemas

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite plantear y resolver los problemas existentes 
Plantear posibles causas 
Plantear soluciones alternativas 
Desarrollar la creatividad 
Discutir conceptos nuevos 
Superar el conformismo y la monotonía
¿Cómo se utiliza?
1. Se define el tema o el problema. 
2. Se nombra a un conductor del ejercicio 
3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas. 
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. 
5. Se listan las ideas 
6. No se deben repetir 
7. No se critican 
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas 
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
Modo de uso
La técnica, “Brainstorming”, puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras: 
No estructurado (flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas 
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión. 
3. Escribir cada idea en el menor numero de palabras posible. 
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este repitiendo la idea. 
5. No interpretar o cambiar las ideas. 
6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos) 
7. Fomentar la creatividad 
8. Construir sobre las ideas de otros. 
9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las ideas. 
10. Revisar la lista para verificar su comprensión. 
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. 
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (en circulo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
Aspectos a tener en cuenta
Preparación de la reunión
Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:
1. Definición de los objetivos:
Fijar los objetivos de la reunión. 
Tipos de objetivos. 
Los que se han de lograr. 
Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.
Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.
2. La elección de los participantes:
La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las personas son compatibles.
3. Planificar el desarrollo de la reunión:
Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.
4. Organización del material de la reunión. Tenemos que tener en cuenta:
Los documentos
Preparar la sala
Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos…
Hacer un recordatorio de la convocatoria
Asegurarse que asistirán.
Desarrollo de la reunión
1. Presentación de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan. 
2. Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo. 
3. Presentación del tema de reunión. 
De que se habla 
Porque hablamos de este tema 
Porque les interesa hablar de este tema 
Cuales son los problemas planteados. 
4. Fijar los objetivos de la reunión. Explicar el orden del día que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y así sucesivamente.
El papel del conductor de la reunión
Tiene que desempeñar las siguientes funciones:
Función de clarificación:
Al comienzo de la reunión, para asegurar que el objetivo de la misma está claro para los participantes y que es conforme.
Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien.
Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así intentarlo aclarar.
Función de control:
Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos autoritarias) que permitan la comunicación.
También permite:
Regular la reunión impidiendo que alguien monopolice
Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunión en cuestión 
Estimular a los que no participan
Administrar bien el tiempo.
Funciones de relajamiento:
El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la reunión, provocada por desconocimiento de los participantes, oposición de caracteres, oposición de opiniones, etc…
El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armonía en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunión.
Función de dinamización:
Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar “algo”, motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc…
Características de un buen conductor de reuniones
Mostrar seguridad delante del grupo:
El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este acaba poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos.
Para evitar este miedo se puede hacer:
Preparación física:
Como colocar el cuerpo.
Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras. 
Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria. 
Luchar contra posturas defensivas 
Moverse para ocupar espacio
Preparación psicológica:
Superar el miedo para juicios de grupo. 
Pensar que no funcionará la reunión. Debemos superar esto. 
Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desvía.
Relación con otras herramientas
Diagrama de afinidad
Es un herramienta que organiza un gran numero de ideas en función de afinidad, es decir, de las relaciones que existen entre ellas.
Diagrama de causa – efecto (Ishikawa)
Es una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, que relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.
Otros nombres 
Diagrama de espina de pescado
Diagrama causa efecto
Checklist
Esta técnica es muy útil en el análisis de datos para encontrar oportunidades de mejorar. Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas de datos: hoja para recolección de datos, hoja de localización y lista de verificación.
Técnica de grupo nominal (T.G.N.)
Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera individual sumando después sus resultados y utilizando la votación como medio de conseguir una valoración grupal. Con más de doce integrantes se trabajará en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de continuar con el grupo completo.
Objetivos:
Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto grado de consenso, equilibrar el grado de participación entre los miembros del grupo y obtener una idea clara de las opiniones del grupo.
Desarrollo:
Tras la descripción del problema por parte del moderador, se exponen las reglas: respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes anotan en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante expone una sola idea cada vez, si bien la única interacción posible es entre moderador y participante, y para aclarar la idea que el primero escribirá en la pizarra.
Cuando todas las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre los participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado escrito, pudiéndose modificar ahora alguna aportación. De nuevo en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena jerárquicamente las aportaciones que le parecen más importantes. Se suman todas las votaciones individuales y se obtiene una jerarquía de ideas con las que se repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votación final.
Multivoting
Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas más importantes. Se prefiere frente al voto directo
Uso
1.    Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y combinamos aquellas ideas que puedan ir juntas
2.    Se numeran todos los ítems.
3.    Se definen cuantos ítems votara cada integrantes (debe ser lo menos 1/3 del total).
4.    Cada integrante escribe los ítems seleccionados
5.    Contamos los votos
6.    Eliminamos lo ítems con menor número de votos.
7.    Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a una lista donde todos los ítems tengan el mismo peso.
8.    Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisión.

¿Soluciones racionales o soluciones creativas? ¿Con cual me quedo?

Según Edgar de Bono las características diferenciales mas sobresalientes entre el pensamiento creativo y el pensamiento racional son:

Pensamiento Racional                                                Pensamiento Creativo.
Selecciona                                                                Cambia.
Busca lo correcto                                                        Busca lo distinto
Es secuencia                                                                Va a saltos.
Se concentra en lo significativo                                Acepta intromisiones al azara.
Se mueve en la dirección convencional                        Explora a caminos heterodoxos

El pensamiento creativo permite encontrar soluciones singulares y en mi forma de ver las más simples a veces son las mejores. Pero es necesario utilizar el pensamiento racional, para asegurarse de si terminada solución a un problema es la correcta o no. La Intuición es una forma de pensar que no se sabe muy bien como funciona pero que puede ser muy útil. Pero el arrogante uso de la intuición puede provocar errores muy caros.