Resolución de problemas: La delgada línea roja entre el inconveniente y el problemón

En ocasiones la detección de un pequeño inconveniente puede llevarnos a convertirlo en un verdadero problemón si no sabemos gestionar las soluciones aplicadas. En estos casos, no asumir la necesidad de un gasto nos puede llevar a usar la creatividad, pero esto no siempre produce buenos resultados… sino todo lo contrario. Esta historia es completamente real:.
Lunes, 8:30 am
Tras un corto fin de semana (siempre lo son) los empleados llegaron en manada a la oficina. Todos tenían una cara propia del día que era, pero al entrar en el área del servicio de atención al cliente su jefa esperaba con amplia sonrisa y papeles en las manos. “Madre mía, ya empezamos” pensaron al unísono.
Lo que tenía eran los resultados de las encuestas de satisfacción al cliente, que en general habían sido positivos aunque había un punto que, aunque estaba bien, se podía mejorar: los tiempos de espera, es decir, el periodo transcurrido desde que un cliente llamaba y era atendido.
Los empleados se miraron unos a otros y uno agregó: “es que somos 4 personas para atender a más de mil clientes que trabajan de 8 a 3. En épocas de impuestos de sociedades o renta nos colapsamos y durante el año si estamos todos atendiendo no podemos hacer nada…”
La responsable bajó la mirada asumiendo que aquello era real, pero ya tenía un plan para reducir los tiempos sin contratar a más personas. Eso sí, no lo explicó en la reunión sino que lo resumió con un: “siempre se puede mejorar” seguido de una misteriosa sonrisa.
El plan secreto
Los que atendían llamadas tenían unos segundos de gracia que les daba la centralita para que pudieran registrar sus llamadas y que así pudieran respirar entre una y otra… La empresa pensó que ese tiempo podía ser eliminado para que los clientes fueran atendidos antes.
Por otro lado, cuando un cliente estaba a la espera más de cuatro minutos la llamada se desviaba a recepción para que le tomaran nota y pudieran llamarles en cuanto fuera posible. ¿Por qué no reducirlo a un minuto?
Sin duda el plan lograría el objetivo pero también terminaría siendo un problema en sí mismo mucho mayor que aquello que pretendía solucionar. Se pasó la delgada línea roja que separa a los inconvenientes de los problemones.
Martes, 6:00 pm
Durante toda la jornada los técnicos de atención al cliente no pudieron grabar adecuadamente los motivos de las llamadas e incluso algunos tenían más de 30 pendientes por escribir y solo habían puesto algunos términos que les permitieran saber a grandes rasgos en qué consistía.
Como resultado, cuando un cliente llamaba más de dos veces al día el técnico que le atendía (si era otro) no sabía lo que se había hecho previamente y este no tenía tiempo de reacción ni para quejarse a su superior. Los clientes, enfadados se veían en la obligación de explicar sus problemas dos veces o más.
Mientras, todos los técnicos estaban irascibles y agobiados por la encadenación de llamadas: cortar y atender, cortar y atender. Los teléfonos nos dejaban de sonar y al final de la jornada aún le quedaban por llamar a más de 20 notas que habían dejado los clientes en recepción más la grabación de las llamadas del día por lo que se tuvieron que hacer horas extras… no remuneradas.
La chica que se encargaba de recepción terminó agobiada pues su teléfono tampoco dejaba de sonar, algo que antes era bastante poco habitual. Los clientes pasaban casi de manera inmediata a su extensión y como se pasó el día tomando notas no pudo efectuar su verdadero trabajo correctamente.
“¡Pero no toques! ¿por qué tocas?”
Nadie sabía lo que pasaba hasta que los planes aplicados salieron a la luz. Entonces, con razón, cundió el enfado entre los empleados pues se sumaba a otras historias como la de las islas Seychelles. ¿Acaso no había dinero?
Si no se podía contratar a más personal quizás no se podía reducir la duración de los tiempos de espera pues reducir la duración de las propias llamadas era igual a reducir la calidad de la atención al cliente en la mayoría de los casos.
Pese a lo evidente del problema, la situación no volvió a la normalidad hasta el lunes siguiente dejándonos a todos una importante lección: si alguien que no sabe intenta solucionar algo, lo puede convertir en un problemón. Si es así, mejor no toques mucho

Fuente: blogpymes.

Resolución de problemas: Diagrama de flujo para la resolución de problemas

IC nos ha presentado magistralmente al hombre-corcho y su facilidad de flotación en los charcos (problemas). Sin ir más lejos, hay por ahí un diagrama de resolución de problemas sumamente idóneo para localizar y detectar a estos hombre-corcho sin dejar lugar a dudas. El diagrama en cuestión es el gráfico que acompaña al post.
Como vemos, la solución de problemas se reduce a un simple algoritmo en donde pasarle la pelota a otro siempre y cuando sea posible nos va a devolver la resolución a nuestro problema. Este diagrama es muy antiguo pero la verdad es que no lo había repescado hasta ahora.

También nos puede servir como terapia relajadora frente a las visicitudes de nuestros charcos diarios. Arrojar un poco de humor, de distensión y alguna sonrisa nos despejará y liberará la tensión acumulada por el propio problema, facilitando mejor la capacidad de razonamiento.
Aunque a mi alrededor no tengo identificado a ningún hombre-corcho, creo que lo voy a imprimir y lo voy a colocar en la oficina en un cuadro para que siempre que llegue alguien y me diga que un problema no tiene solución, al menos podamos aplicar este diagrama de flujo para poder llegar a una solución satisfactoria.

Resolución de problemas: “El conflicto”, gestionarlo o afrontarlo.

Con carácter general podría afirmarse que: Un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo. Se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala gestión. Con carácter general podría afirmarse que: Un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.
Como la existencia de conflictos siempre plantea malestar en los equipos, se plantea el llamado “método secuencial abierto” (Díaz de Santos) que parte de la escucha como el elemento fundamental en la solución de conflictos en equipos de trabajo, de ahí que la primera norma de actuación sea la de que el otro escuche, haciendo por consiguiente una descripción clara del problema en cuestión (estas fases serán detalladas en posteriores explicaciones), para clarificar el problema en sí se sugiere establecer turnos de preguntas y respuestas con el objetivo final de que cada parte exprese sus sentimientos hacia el problema en sí, y además comprendan las posturas de los contrarios y poder llegar a una solución o acuerdo y saber cómo llevarla a cabo.
Establecíamos el elemento de la escucha como paso previo fundamental en el método secuencial abierto, para poder llegar a ella, es importante primero relajarse (aunque en ocasiones debido al alcance del problema resulte más complicado), tratar de ponerse en el lugar de la otra persona e, incluso tratar de entenderla es recomendable, hay, además que respetarla y que se sienta oída.

Otra estructura es la que muestro a continuación para la resolución de conflictos (Make a Team):

Lo importante de esta estructura es entender que el conflicto se sostiene sobre dos pilares básicos: uno emocional y otro estructural.
A la hora de resolver un conflicto se deben considerar las dos partes, la racional y la emocional. Por ello en un primer momento lo que se debe hacer es detectar las causas que provocan ese malestar emocional. Normalmente este malestar emocional tiene su origen en problemas estructurales, tales como el mal diseño de estructura en cuanto a organización interna, roles… Una vez realizado este primer paso hay que empezar una acción terapéutica a través del líder (terapeuta) para evitar que el conflicto resulte inmanejable. Debe restañar provisionalmente las heridas y restablecer los equilibrios vitales para pasar luego a las medidas más profundas a través de:
· Imposición: imponer medidas lógicas y racionales.
· Concesión: para evitar que el conflicto vaya a más a veces puede resultar provechoso hacer concesiones parciales.
· Comprensión: hacer ver a alguna de las partes que comprendes sus razones.
· Negociación.
A continuación se debe rediseñar la estructura que causó el conflicto (repararla) y finalmente es fundamental restablecer el sentimiento de justicia evitando que nadie salga perjudicado con el conflicto.
Fuente: María Escat Cortés formadora en las áreas de management y recursos humanos

Toma decisiones: El pensamiento o proceso Creativo.

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

  • No criticar ninguna idea
  • Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
  • Alentar la cantidad de ideas producidas
  • Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisión
Identificación y diagnostico del problema
Generación de soluciones alternativas
Selección de la mejor alternativa
Evaluación de alternativas
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

  • Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
  • Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
  • Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

  • Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
  • Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
  • Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
  • Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
  • Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:

  • ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
  • ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
  • ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
  • ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Evaluación de la decisión:
”Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

Resolución problemas: Pensar racionalmente para buscar solución.

La Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anuláis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como “el proceso ideal”.
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
” Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc.”
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera critica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.