Decisiones basadas en la productivad, toma de datos.

MIT: decisiones basadas en datos significan una mayor productividad y beneficios

Irónicamente casi no hay estudios que demuestren que la aplicación de Business Intelligence (BI) y herramientas de análisis hacen una diferencia competitiva en las empresas. Eso está por cambiar, según Andrew McAfee, científico principal de investigación en el Centro del MIT para negocios digitales.

McAfee y su equipo publicó recientemente que los resultados iniciales del estudio de medición de cómo las compañías (desde la fabricación al por menor, y más allá) están utilizando la tecnología para tomar decisiones basadas en datos, y la forma en que la tecnología puede afectar los márgenes de productividad y rentabilidad.

“El grado en que una empresa invierte en sistema de toma de decisiones basadas en datos está fuertemente asociada con el rendimiento “, dijo.

De hecho, la mayoría de las organizaciones impulsadas por la toma de decisiones basadas en datos había una tasa de productividad de un 4% mayor y los beneficios de un 6% más que el resto, según el estudio.

Los líderes y los rezagados en la toma de decisiones basadas en datos

La encuesta del MIT pidió a las empresas que para votar su decisión basada en datos, en una escala de 1 a 5, donde 5 era “extremadamente basadas en datos.” Los resultados abarcan toda la gama, dijo, no sólo dependen de los datos, sino que también confía en la intuición, la experiencia y conocimientos. La mayoría de las organizaciones, de acuerdo a los datos, se calificaron entre un 3 y un 4. Sin embargo, muchos se calificaron por debajo de un 3.

Los resultados reflejan una brecha que parece existir entre la compra de tecnología de BI y la obtención valor de negocio a partir de ella. Apenas el mes pasado, Gartner Inc. publicó que los resultados del mercado de software de BI creció un 13,4% en 2010, alcanzando los U$S 10,5 mil millones. Mientras que McAfee está de acuerdo en que las cifras muestran un apetito por las herramientas de BI, los proyectos de BI puede ir mal desde el principio, si bien los procesos de toma de decisiones no están en su lugar.

“Hemos observado que las compañías están gastando dinero sin una enorme cantidad de grandes orientaciones, sin saber cómo mejorar los productos “, dijo McAfee, agregando que las promesas de proveedor y consultor no puede materializarse una vez que el producto está desarrollado.

Sin embargo, McAfee dijo, el problema es más complicado que eso. El desarrollo de un entorno de decisiones basado en dato a menudo significa un cambio cultural dentro de una organización. La resistencia al cambio es un obstáculo difícil de vencer.

“Llegar ser una empresa inteligente, no sólo requiere una inversión en tecnología, sino que también requiere mucha formación”, dijo McAfee.

Mientras que una explosión de las herramientas de BI se han apoderado del mercado en los últimos años, McAfee predice que seguirá creciendo con los avances en la tecnología móvil, los medios de comunicación social e incluso con la inteligencia artificial.

En última instancia, la investigación del MIT, muestra “la digitalización no es un gran igualador”, según McAfee, porque las organizaciones pueden tener problemas con la dirección, la coherencia y la aplicación de las mejores prácticas. Se está creando un abismo entre las organizaciones que avanzan en un entorno por datos y las que no.

“La tecnología separa a los líderes de los rezagados”, dijo. “Usted puede optar por no, o puede ser uno de los líderes en lugar de ser uno de los rezagados.”

por Pablo Francica

“Kaizen”, la filosofía de mejora continua, tambien conocido como El milagro japonés (II)

Siguiendo el publicado ayer, hoy hablaremos de otro concepto arraigado en Japón dirigido a la mejora de la productividad. Se trata del Kaizen, una forma de gestionar las organizaciones que requiere la implicación de toda la organización, desde la base hasta la dirección.

La traducción más común que se utiliza para definir de esta palabra es “mejora continua” o “gradual” y tiene mucha relación con los ciclos de calidad que tradicionalmente han propulsado a las empresas japonesas hacia el éxito.
Pese a parecer una filosofía moderna lo cierto es que se trata de un pensamiento muy arraigado en Japón que dicta que cada día se debe mejorar en algo, sea lo que sea. La mejora debe estar ahí y producirse de manera constante.
Aplicado a una empresa supone mejorar la eficiencia de los procesos aunque sea de manera básica, sin buscar grandes cambios pues estos llegarán y se implantarán de manera gradual.

La filosofía Kaizen se unió a los procesos de calidad y racionalización del trabajo durante la ocupación americana en los años 50. En 1954, tras la realización de unos seminarios sobre calidad dados por Joseph M. Juran y la visita años antes de Deming, se utilizaron los conceptos aportados por los americanos para reconstruir su industria, destruida en la segunda guerra mundial. Los términos fueron implantados bajo la denominación “Administración Kaizen”. Desde entonces se puede hablar de un proceso de calidad Kaizen que se extiende hasta los controles de calidad total o TQM.
Las empresas que utilizan el sistema BASOIG cuentan con un personal involucrado con los objetivos organizacionales que, mediante la filosofía Kaizen, se preocupan por llevar las mejoras a su puesto de trabajo. El que graba datos, por ejemplo, buscará maneras más eficientes de hacerlo y no solo se preocupará de hacerlo de forma mecánica. Se basa en algunos principios como son:

  1. Disciplina
  2. Círculos de calidad
  3. Eliminación del desperdicio
  4. Sistema de sugerencias
  5. Seiketsu (limpieza)
  1. Seiton y Seiri (orden)

Mediante la acción local de cada trabajador y responsable se alcanzan mejoras cuantiosas para la organización cuando se estudia de forma global. Algunos de estos cambios pueden resultar fundamentales para ser competitivos y mejorar los resultados económicos mediante la reducción de costes. Kaoru Ishikawa (que entre otras cosas opinaba que la educación era la raíz de la calidad) fue uno de los grandes impulsores de los sistemas de calidad en Japón que terminaron siendo un referente incluso para la economía americana que le dio origen.
Por ejemplo, Deming introdujo su ciclo de mejoramiento continuo que fue aceptado y evolucionado en Japón mediante el PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar). Realmente lo que hicieron fue coger un término destinado a las empresas y lo aplicaron a la organización de todo un país para ser utilizada bajo cualquier circunstancia.
Actualmente en nuestra sociedad nos referimos al Kaizen como una técnica de gestión de cambios que requiere disciplina y compromiso a largo plazo por parte de los empleados por lo que no siempre es un sistema fácil de implantar. Incluso nos referimos a este término como acciones puntuales a corto plazo cuando la filosofía en sí es permanente y gradual.
“Un viaje de mil kilómetros comienza con un solo paso.” Lao Tzu
En pequeñas organizaciones como pueden ser las pymes puede ser más sencillo lograr personas implicadas con la empresa aunque sea por los efectos de la propia dimensión de la organización. Se ha aplicado en éxito en muchas empresas asentadas en España como son Celestica, Bosque Verde y el Grupo de viajes Gheisa tal y como podemos leer en esta fuente. Su aplicación es perfectamente posible en pymes siendo su mayor dificultad la propia cultura y mentalidad española, que requiere de un esfuerzo extra por parte del empresario y los trabajadores.
En un proyecto real el método Kaizen podría lograr reducir los tiempos ociosos de la maquinaria, acortando los procesos productivos y sus costos así como logrando el aprovechamiento máximo del espacio para aumentar la utilidad del mismo.
Otro ejemplo de lo que supone esta filosofía japonesa respecto a la cultura española, y que por tanto marca una importante diferencia productiva, es que los problemas no se gestionan como “culpa de…” sino como “warusa-kagen“, es decir, no son errores sino cosas que no funcionan del todo bien. Este matiz resulta ser una gran diferencia pues no se busca al culpable sino que se agradece encontrar aquello que ahora podrá ser mejorado.
De ahí nació el Diagrama de Ishikawa destinado a buscar los factores de los problemas a solucionar y la aplicación de análisis Pareto para clasificarlos y hallar soluciones. Se promueve la comunicación interna para que sean los empleados, culpables o no, los que expongan los problemas para que puedan ser resueltos. Sin castigo, se agradece la ayuda prestada con lo que se mejora esta comunicación y la resolución de problemas.
¿Notáis alguna diferencia con nuestras empresas? Recuerdo que con esto lo único que pretendo es que reflexionemos sobre los porqués de nuestra competitividad respecto a otros países del mundo, en este caso Japón. Igual que hablo de estas herramientas os puedo asegurar que hay muchas cosas de la sociedad japonesa que no me convencen nada, pero eso queda fuera del debate. Del Kaizen estoy seguro que podemos extraer cosas interesantes.